既存リソースを活用して、障害者デイサービスと障害者グループホームと（精神科）訪問看護と相談支援と就労支援と短期入所を組み合わせて”障害者の増加”と”8050問題”と”動物の殺処分問題”をドミナント複合化戦略で解決するソーシャルインパクト型最新ビジネスモデルを取り入れましょう！！（フランチャイズ・FC・コンサル・開業支援・レベニューシェアなど）

 

• 障害者の増加
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• 8050問題

 

今、高齢介護の問題は障害福祉と絡み合い、さらに複雑化している。

 

「老老介護」から「老障介護」へ、さらには「老障介護」から「障障介護」へと変化してきている。

 

日本中が高齢化すれば当然に障害者も例外なく高齢化していく。

 

もはや、介護保険サービスだけでは解決出来ない問題が山積し深刻化してきている。

 

代表的な問題の一つに、引きこもりの中高年を高齢の親が支える「8050問題」が挙げられる。

 

最近では、知的、発達、精神障害のある50代の子どもを、80代の親が介護する「8050問題」も大きな課題となっている。

 

引きこもった子どもからの暴言や暴力に悩む70－80代の親から相談を受けるケースや、両親が高齢になり障害のある子どもの介護が難しくなったり、親が亡くなったりと、受け皿となる障害福祉サービスへのニーズが高まっている。

 

また障害者の高齢化も我が国が抱える今後の大きな課題のひとつである。

 

日本は今、障害者の高齢化が一気に進行している。

 

これまでは高年齢期に病気等で新たな障害者となった人が多かったが、最近では「先天性に障害がある人の高齢化」が増えている。特に精神障害・知的障害者の高齢化は顕著である。

 

そんな時代だからこそ、介護事業者には「ダイナミック・ケイパビリティ」が求められているのではないだろうか。

 

ダイナミック・ケイパビリティとは、経済産業省の『ものづくり白書』によると「環境や状況が激しく変化する中で、企業が、その変化に対応して自己を変革する能力」と記されている。

 

企業固有の資源も、環境や状況の変化の影響を免れません。かつて強みだった要素に固執するあまり、企業戦略が硬直化して変化に対応できなくなることもあります。

 

つまり、「強み」が「弱み」へ転化してしまうわけです。

 

特に、変化が激しく不確実性が高いとされる現代社会において、変化への対応は最重要の経営課題となっています。こうした課題を解決するための経営論が新たに必要となっていました。

 

こうした流れを踏まえる形で、変化の中で競争力を維持するための能力として「ダイナミック・ケイパビリティ」が提唱されるようになったのです。

 

ダイナミック・ケイパビリティ論では、ケイパビリティを「オーディナリー・ケイパビリティ（通常能力）」とダイナミック・ケイパビリティの2つに分けて考えます。ダイナミック・ケイパビリティの必要性は、オーディナリー・ケイパビリティと比較すると明確になります。

 

オーディナリー・ケイパビリティとは、与えられた経営資源をより「効率的に利用して利益を最大化」しようとする能力です。労働生産性や在庫回転率のように、特定の作業要件に関しての測定と、ベスト・プラクティスとしてベンチマークとすることができます。

 

しかし、オーディナリー・ケイパビリティを高めるだけでは競争力を維持できません。他企業による模倣が容易であり、変化への適応とは関係ないからです。場合によっては、オーディナリー・ケイパビリティが高いゆえに適応のための変革コストも高くなり、結果として「現状維持が最適解」と判断されて変化に適応できなくなるリスクもあります。オーディナリー・ケイパビリティが、弱みに転じて企業を危機に陥れることすら考えられるのです。

 

だからこそ、企業内外の資源を再構成し、自己を変革する「ダイナミック・ケイパビリティ」が求められます。保有するオーディナリー・ケイパビリティの限界について自覚的になるとともに、環境や状況の変化に適合できているか否かを批判的に感知し、必要があれば企業変革を厭わない姿勢である必要があります。変革に成功すれば、新たに構築されたオーディナリー・ケイパビリティのもとで効率性を再び追及できるようになるのです。

 

ダイナミック・ケイパビリティで求められる能力は下記の3つです。

 

• 感知（センシング）：脅威や危機を感知する能力
• 捕捉（シージング）：機会を捉え、既存の資産・知識・技術を再構成して競争力を獲得する能力
• 変容（トランスフォーミング）：競争力を持続的なものにするために、組織全体を刷新し、変容する能力

 

これらの中核をなすキーワードが、「再構成（オーケストレーション）」です。資産を環境や変化に合わせて再構成する能力は、外部から調達することが難しいため、内部で構築する必要があります。これを構築できれば、他企業には模倣されにくいため長期的に維持されやすく、結果として企業競争力の向上と維持に大いに役立つわけです。

 

これらを踏まえ、介護事業者の皆様に提案したい戦略は「介護事業で培った既存リソースを活用して、障害者デイサービスと障害者グループホームと（精神科）訪問看護と相談支援と就労支援と短期入所を組み合わせて”障害者の増加”と”8050問題”と”動物の殺処分問題”をドミナント複合化戦略で解決するソーシャルインパクト型最新ビジネスモデル（フランチャイズ・FC・コンサル・開業支援・レベニューシェアなど）」の採用です。

 

介護保険サービスのみを提供する「介護1本足打法」から脱却し、介護事業者として有するリソースをすぐに活用できる「障害福祉サービス」へ参入し、しかもその障害福祉サービスを複合的に展開し、自社事業を「再構成」しましょう。

 

障害福祉領域であれば、まだ複合的にドミナント展開することによって地域寡占状態を作ることができます。

 

ということで、今日から、今から、ダイナミック・ケイパビリティを！！